Enerjisa
olarak ‘en yetkin insan kaynağıyla çalışma’ stratejimiz ve fırsat eşitliği ilkemiz çerçevesinde işe alımlarımızda,
gerekli yetkinlikler ve teknik bilgilerin yanı sıra, işin niteliklerine ve
kurum kültürüne uygun özelliklere sahip kişilerin seçimini sağlamaya özen
gösteririz.
Çünkü
büyük Enerjisa takımına katılan arkadaşlarımızın, Enerjisa değerleriyle örtüşen
kişisel özelliklere sahip olması bizler için pozisyonun gerektirdiği teknik ve
davranışsal yeterlilik kadar önemli.
İşe
alım sürecinde mesleki deneyimin
yanısıra yetkinlik kriterine ayrıca
odaklanırız. Bu süreçte kişilik envanteri, yetkinlik bazlı mülakat, yabancı dil
sınavı, vaka çalışması sunumu, değerlendirme merkezi uygulamaları gibi çeşitli
araçlardan yararlanırız.
En
iyi insan kaynağı ile çalışma stratejimiz doğrultusunda, Enerjisalılar'a
kariyer yolculuklarında çeşitli fırsatlar sunarak; hem kendileri için hem de
Enerjisa ve Türkiye için değer yaratmalarını amaçlıyoruz.
Rota
ROTA
Kariyer Planlama programımız kapsamında hem çalışanlarımızın kariyer
beklentilerini, hem de organizasyonumuzun ihtiyaç ve beklentilerini göz önünde
bulundurur, bu nedenle çalışanlarımıza idari yol ve profesyonel yol olarak iki
farklı kariyer yolu sunarız.
Enerjisa
çalışanları profesyonel yolda
ilerleyerek süreç yönetimi kapsamında uzmanlığını geliştirebilir ve süreçleri
yöneterek iş sonuçlarına etki ederken, idari yolda kendisine bağlı ekipler
aracılığıyla iş sonuçlarına etki ederler.
ROTA
dahilinde çalışanlarımız, bir üst seviyeye aday olabildikleri gibi aynı zamanda
kariyer yolları arasında karşılıklı geçişe izin veren bir sisteme dahil
edilirler.
Gelişim
Programları
Enerjisalılar,
kariyer yolculukları boyunca ihtiyaçlarına ve rollerine uygun çeşitli gelişim
programlarına dahil olarak, mesleki ve profesyonel gelişim fırsatları elde
ederler.
Enerjisa'nın
farklı çalışan profillerini göz önünde bulundurarak dizayn edilen gelişim
programlarını incelemek için burayı tıklayın.
Mobilite
Enerjisa
Türkiye'de geniş bir coğrafyada enerjinin üretim, dağıtım, perakende ve toptan
satış gibi farklı alanların faaliyet gösterir. Bununla birlikte enerji devi
E.ON ile ortaklık yapısı sayesinde çalışanlarımız, enerji değer zincirinin bir
çok farklı halkasında, birçok lokasyonda ve çeşitlilik içeren bir çalışma
ortamında görev alma ve gelişme imkanı bulabilirler.
Toplam
Ödül Yönetimi
Toplam
Ödül Yönetimi stratejimiz gereği, rekabetçi bir yaklaşım doğrultusunda yüksek
performansı, çalışanlarımızın işe
katkısını ve yetkinliklerini ödüllendiririz.
EnerjiSA,
1996’da tıpkı bir jeneratör gibi, Sabancı şirketlerinin elektrik ihtiyacını
karşılamak için kuruldu. 2005’te sadece 125 çalışanı olan şirket, yabancı
ortaklıklar ve özelleştirme sonucu bünyesine kattığı Başkent, Ayedaş ve Toroslar
ile bugün çalışan sayısını 9 bine çıkardı. EnerjiSA İK ve İş Mükemmelliği Bölüm
Başkanı Berna Öztınaz, özelleştirme sırasında kamu personelini elde tutmak için
çalışanların eşleri ile görüşmüş, önce onları ikna etmiş, kalmasını istedikleri
personelin yüzde 80’ini elde tutmayı başarmışlar. Hürriyet Gazetesinden Burcu
Özçelik Sözer, Berna Öztınaz ile EnerjiSA’nın İK süreçlerini konuştu.
Unvanınız,
‘İK ve İş Mükemmelliği Bölüm Başkanı’, ne iş yapar İş Mükemmelliği Bölüm
Başkanı?
Genellikle
iş mükemmelliği uygulamaları kalite uygulamalarına indirgenir. Biz sadece
kalite yaklaşımı açısından bakmıyoruz, işin her bölümünün her sürecinin
mükemmelliği açısından uğraşan fonksiyon olarak tanımlıyoruz. Mesela bir
şirketin satınalma sürecini ele alın, bu süreç doğru yürüyor mu, nerelerde
tıkanıyor, nerelerde gelişir diye sürekli gözden geçirme yaklaşımı içinde
çalışıyoruz.
Üç
büyük satınalma yaptınız ve kamudan ciddi bir geçiş oldu. İçeride oldukça
çeşitli bir çalışan profili olsa gerek…
Bir
yandan üretim yapıyorsunuz, mühendislerle çalışıyorsunuz, bir yandan santraller
yapıyorsunuz bir inşaat şirketi gibi çalışıyorsunuz; diğer yandan trading
yapıyorsunuz, brokerlar gibi son derece hızlı, hareketli, farklı bir işgücü,
dağıtım dediğinizde kamu kültüründen gelmiş kişilerle çalışıyorsunuz. Hepsini
EnerjiSA şemsiyesi altında tutmaya çalışıyorsunuz.
Kamudan
kaç kişi transfer oldu?
İlk
olarak Başkent’i 5 bin 500 kişi ile devir aldık, biz 2 bin kişi civarındaydık o
zaman.
İlk
iş ne yaptınız, iki şirketin çalışanlarını birleştirmek için, üstelik bir taraf
kamudan geliyor?
Birkaç
dinamiği var özelleştirmenin. Bir kere çok kısıtlı bir sürede, ilk 6 ayda, ilk
hamleyi yapıyor olmalısınız. Sizinle beraber yola devam edecek çalışanları
belirliyor olmanız gerekiyor. Mavi yaka haricindeki çalışanların isterlerse
devletin havuzuna geçme hakları var, dolayısıyla onları elde tutmanız lazım.
Birleşmeden
sonra kaç kişi kaldı sizinle?
Bizim
kalmasını istediğimiz arkadaşların yüzde 80’i kaldı.
Nasıl
ikna ettiniz?
Ben
bu süreçte bir sürü eşle konuştum. Endişeliydiler.
Neydi
ortak endişeleri?
‘Benim
eşim devlette çalışıyordu, memurdu, size gelirse özel sektör farklı
davranabilir, eşimin çalışma düzeninde neler değişecek, bu bize nelere mal
olacak, mesai saatleri ne olacak, haftasonu çalışacak mıyız?’ diye
soruyorlardı.
Devlet
memurluğu daha garanti tabii...
Benim
ne kadar iş güvencem varsa sizin de o kadar var, ama iş güvencesi dediğiniz şey
kontrata imza atmakla olmaz. Siz o değerlere uyduğunuz sürece şirket sizinle
çalışmaya devam eder ve yolu açar. O samimiyet çok fark yarattı. Kamuda çok
nitelikli bir işgücü var. Ben o iş gücünün özel sektörle buluşmasının zor
olmadığına inanıyorum. Biz bunu birebir deneyimledik ve bu deneyimden de çok
memnun kaldık.
Sektörde
yetenek açığı var mı?
Her
kademesinde var.
Yetenek
yönetimini nasıl yapıyorsunuz?
Her
şirket gibi insan kaynağımızı gözden geçiriyoruz ve potansiyelleri
belirliyoruz. Bunları zaten herkes yapıyor. Biz daha sonra da kritik
yeteneklere bakıyoruz. Bir kişi benim kritik yeteneklerimden biriyse, o kişi ne
olabilir diye, hepimiz kutunun dışında düşünüyoruz. O kişi satışçı diye,
satışta genel müdür olacak diye bakmayalım, başka neler olabilir, en az 3-4
tane kariyer yolu çalışıyoruz.
Kaç
kritik yeteneğiniz var?
Bu
sene için 45.
İK
şirket pikniğine indirgeniyor“
İnsan
kaynaklarının temelinde samimiyet, netlik ve basitlik olmalı” diyen Berna
Öztınaz, şöyle devam ediyor: “Bu çağda karmaşık yetenek yönetimi
sistemlerinden, karmaşık organizasyon yapılarından, süslü dillerden uzak
durmalı. Happy hour’larla, şirket logosunun altında fotoğraf çektirmekle
employer branding (işveren markası) olmuyor. Türkiye’de İK hep beraber şirket
pikniği yapmaya indirgenir. Çalışan bağlılığı anketi yapılır, sonucunda hadi
eşlerle birlikte şirket pikniği yapalım çıkar. Sanki o piknikle herşey
çözülecek.”
Kadınlar
sınırlı kaynakları kullanmayı iyi biliyor
Berna
Öztınaz: “İş hayatında erkekler erkek olarak var oluyorlar, kadınlardan
beklenti ise daha erkeksileşmelerine yönelik. Biz kadının iş hayatında kadın
olarak, kendi kimliğinden uzaklaşmadan var olmasına dair bir farkındalık
yaratmak için Wings Up diye bir programa başlıyoruz. 100 kadar kadına hem sınıf
içi eğitimlerle hem de mentorluk vererek farkındalık yaratacağız. Son filmlere
baktığınızda dünyanın yeni liderleri hep bir kadın. Çünkü kadınlar sınırlı
kaynakları kullanmayı iyi biliyorlar, karmaşayı düzenleme yetileri var.”
Hiç yorum yok:
Yorum Gönderme