EFQM
eğitim zinciri, LEAD, aktif mentorluk… Bunlar Bosch Türkiye’nin İK alanındaki
uygulamalarından sadece birkaçı. Şirket eğitime yılda 2 milyon Euro’nun
üzerinde bütçe harcıyor. “Biz farkımızı çalışanlarımızla yaratıyoruz” diyen
genel müdür Gürcan Karakaş, bu yaklaşımın şirkete geri dönüşünü şu sözleriyle
özetliyor: “Dünyada Bosch ortalama olarak her yıl cirosunu 2’ye katlarken, biz
Türkiye operasyonu olarak 5’e katladık.” Şirkette ücret politikasında da
uzmanlığın ön planda olduğuna dikkat çekiyor ve “Bizde seviyeden çok, yetkinlik
önemli. Şirketimizde genel müdürden fazla maaş alan insanlar olabilir ve
vardır” diye konuşuyor.
Dünyada
Bosch ortalama olarak her yıl cirosunu 2’ye katlarken, Türkiye operasyonu
cirosunu 5’e katladı. Geçtiğimiz yıl 5 bin çalışanın görev yaptığı Bursa
fabrikasında 23 bin tane iyileştirme önerisi üretildi. Gelen öneriler o kadar
kalifiyeydi ki yüzde 97’si uygulandı. Bunun sonucunda tam olarak açıklanmasa da
Bosch çift basamaklı milyon Euro kazanç sağladı. Tüm bu başarıların temelinde
Bosch’un köklü insan kaynakları stratejisi yatıyor. Bosch Sanayi ve Ticaret
Genel Müdürü Gürcan Karakaş, “Biz farkımızı çalışanlarımızla yarattığımızı
düşünüyoruz” diyor.
Bu
nedenle 2005-2006 döneminde eğitime 2,2 milyon dolar harcandı. Üstelik bu rakam
sadece dışarıya ödenen eğitim harcamalarını kapsıyor. Ayrıca Bursa’da
çalışanlara, tedarikçilere, bayilere yönelik eğitimleri düzenlemek üzere
kurulan bir eğitim merkezi bulunuyor. Yönetici adayları LEAD programı
kapsamında yetkinliklerini geliştiriyor. Her kademede eğitimler sürüyor. En alt
kademeden en üst kademeye kadar herkesin kendini geliştirmesi amaçlanıyor.
Bosch’ta
sirkülasyonun Türkiye ortalamasına göre oldukça düşük olduğuna değinen Karakaş,
çalışanlarla kurumun hedefleri, amaçları, değerleri uyuştuğu ölçüde sıkı bağlar
oluştuğunu ve bu bağların kolay kolay çözülmediğini belirtiyor. “Bosch’un
felsefesine göre çalışan mutluluğu olmadan başarı yakalamanız mümkün değil. Bu
nedenle de Bosch’tan ayrılanları parmakla sayabilirsiniz” diye açıklama
yapıyor.
Eylül
ayı itibariyle Bosch’un satış sonrası işkolunun Almanya merkezinde, kıdemli
başkan yardımcılığı gibi önemli bir görevin başına gelecek olan Bosch Genel
Müdürü Gürcan Karakaş ile yeni görevi öncesinde şirketin insan kaynakları
stratejisi, ücret politikası ve lider yetiştirme programları üzerine konuştuk:
*
Bosch’ta nasıl bir insan kaynakları stratejisi var? Bu stratejiyi diğer
şirketlerden ayıran fark nedir?
Robert
Bosch, bu şirketi 120 yıl önce kurduğu zaman şöyle bir değerlendirme yapmış:
“Şirketimin geleceği, kendimin ve çalışanlarımın geleceğini aynı şekilde
etkileyecek.” İki tarafın da aynı kaderi paylaşacağını, başarının da ortak
olacağını o tarihte söylüyor. Sonuçta çalışanın motivasyonunun düşük olduğu
zamanlarda başarının da gelmeyeceğine dikkat çekiyor.
Biz
kurum olarak bu felsefeyle büyüdük. Birinci Dünya Savaşı’ndan önce Almanya’da
günde 14-15 saat çalışılırken, Robert Bosch çalışma saatlerini önce 9 saate,
sonra 1906 yılında ise 8 saate indiriyor. Bu davranışı sanayinin diğer
kesiminde bazı endişeler oluşturuyor. Bosch, bu eleştirilere şu karşılığı
veriyor: “Çalışanın sağlığı ve ailesine ayıracağı zaman, onun verimliliği ve
işini iyi yapması için ön koşuldur.”
Bir
keresinde de gazeteciler Robert Bosch’a soruyorlar: “Neden siz sanayideki diğer
şirketlere göre çalışanlarınıza daha çok ücret ödüyorsunuz? Sizin paranız çok
mu?”. Robert Bosch, şu karşılığı veriyor: “Benim çok param olduğu için çok para
ödemiyorum. Çok para ödediğim için çok param var.”
Bu
örnekler, bizim şirketin çalışanlara bakış açısını çok net şekilde ortaya
koyuyor. Biz farkımızı çalışanlarımızla yarattığımıza inanıyoruz.
Çalışanlarımızın da sürekli geliştiğini, değiştiğini ve kurumun gelişimine aktif
katkısı olduğuna inanıyoruz.
*
Kurum kültürünüzün temellerini neler oluşturuyor? Çalışanlarınıza kurum
kültürünü nasıl aşılıyorsunuz?
Bizim
kurum kültürümüzün içinde değerlerimiz, ilkelerimiz, vizyonumuz ve temel
yetkinliklerimiz yer alıyor. Her şey çalışanlarımızın şirkete girişi ile
başlıyor. Şirkete her yeni giren kişinin değerlerini, önem verdiği şeyleri,
hedeflerini öğreniyoruz. Bunlar bizim için çok önemli. Çünkü, kişisel
değerlerin kurumsal değerlerle uyuşması gerektiğine inanıyoruz. Kişisel vizyon
ile kurumun vizyonu arasındaki boşluk artacak mı yoksa azalacak nitelikte mi,
bunu değerlendiriyoruz. Sonuçta kapanmayacağını düşündüğümüz bir farklılık var
ise o zaman CV’si altın yaldızlı da olsa yapabileceğimiz bir şey kalmıyor.
Bu
durumun şirkete girişleri zorlaştırdığı yönünde eleştiriler alıyoruz. Ama öyle
bir aşamadan sonra şirketten çıkış da zordur. Ben Bosch’ta 18 yıldır
çalışıyorum. Şirketten ayrılanları da parmakla sayabiliriz.
*
Peki, insan kaynakları stratejinizi nasıl uygulamaya geçiriyorsunuz?
Bizim
hedeflerimiz, çok açık ve herkes tarafından anlaşılabilecek kadar nettir.
Herkes kendisinin bu hedefe katkısını bilir. Yılbaşında hedefler belirlenir ve
bunlar tüm çalışanlarımızla paylaşılır. Yıl ortasında hedef ulaşım
değerlendirmesi, yılsonunda performans değerlendirmesi yapılır. Her yıl
nisan-mayıs aylarında yöneticilerimiz ve insan kaynakları departmanımızla
beraber teker teker tüm çalışanlarımızın gelişimi değerlendirilir.
Sonuçta
ortaya şirketin haritası çıkar. Bu da bize hangi pozisyondaki arkadaşlarımızın
doğru yerde olduğunu, kimlerin geliştiğini ve artık ilerlemesi gerektiğini,
kimlerinse desteğe ihtiyacı olduğunu görüyoruz.
*
Global olarak yönetilen bir yönetici havuzunuz var. Türkiye’de durum nasıl?
Gelişimini
tamamlamış arkadaşlarımız için “Yetenek Havuzu” dediğimiz bir grubumuz var.
Bunu üretim safhasından yönetim kademelerine kadar her çalışan aşamasında
yapıyoruz. Eğitimden geçmeyen çalışanımız yok. Ortalama olarak her yıl
“Yöneticilik Havuzu”na 20–25 kişi, “Uzmanlık Havuzu”na ise 8–10 kişi alıyoruz.
Bu kapsama giren arkadaşlarımızı 3 günlük bir gözlem-eğitim seminerinden
geçiriyoruz. Özel vaka çalışmaları üzerinden yetkinliklerini, davranışlarını
görüyoruz. Hangi liderlik özelliklerini sergilediklerini, hangi yeteneklere
sahip olduklarını değerlendiriyoruz.
Bizim
Türkiye’de 6 şirketimiz bulunuyor. Öncelikle Türkiye içinde, bu şirketler
çerçevesinde değerlendirme yapıyoruz. Bosch dünyasında tüm ülkelerin
havuzlarının kriterleri aynıdır. O nedenle bizim departman müdürü ve üzeri seviyedeki
arkadaşlarımız uluslararası havuza çok rahatlıkla girebiliyor. Biz yönetici ya
da uzman yetiştirirken, sadece Türkiye’de çalışması için hazırlamıyoruz. Bu
kişilerin hepsi Bosch’un faaliyet gösterdikleri her pazarda rahatlıkla
çalışabilir nitelikte olmalıdır. Tüm dünyada da bu anlayış hakimdir.
Bugün
Türkiye’de çalışan yabancı sayısına baktığınızda 13 civarında. Bosch
Türkiye’den giderek yurtdışında en az 1,5 yıl çalışan kişilere baktığımızda
bunların 40’ın üzerinde oldukları görülüyor.
*
Bosch’un lider yetiştirme anlayışı tam olarak nasıl işliyor? Potansiyel
yöneticileri nasıl seçiyor ve gelişimleri için nasıl bir politika izliyorsunuz?
Eğer
performans değerlendirme sisteminizi gerçekten uyguluyor ve onun kriterlerinin
doğru oturtulduğuna inanıyorsanız, zaten parlak kişiler kendiliğinden ortaya
çıkıyor. Biz yıllık değerlendirmelerde sadece hedefe ulaşıp ulaşmadığınıza
değil, aynı zamanda bunu nasıl yaptığınıza ve yaklaşımınıza da bakıyoruz.
Çalışanları
değerlendirirken zaman içindeki gelişimini inceliyoruz. Bu kişileri havuza
aldığımızda ise onları artık büyüteçle takip ediyoruz.
“Yöneticilik
Havuzu"nda herkesin katılmasının zorunlu olduğu bir eğitim zinciri
veriyoruz. Bu eğitim zincirinin içerisinde yöneticilik teorilerinden tutun,
problem çözme, ortak akıl üretme gibi derslerimiz bulunuyor. Bu bir nevi
mini-MBA programı.
Bizim
Bursa’da ayrıca iş mükemmelliğinin yayılması için kurduğumuz, Bosch
çalışanlarının ders verdiği bir eğitim merkezimiz var. Burada ilk etapta Bosch
çalışanları, daha sonra Bosch şirketleri için; daha sonrasında ise
tedarikçilerimizi, bayilerimizi de kapsayan geniş çaplı eğitimler vermeye
başladık. Geçen yıl burada sadece EFQM eğitim zincirini 12 kere düzenledik.
*
Yöneticilerinizde temel olarak hangi kriterleri arıyorsunuz?
Yöneticilerde
her şeyden önce farklı disiplinlerde tecrübe arıyoruz. Bu açıdan dört temel
kriterimiz var. Öncelikle fonksiyon değiştirmiş olmasını arıyoruz. Örneğin,
imalattan kalite bölümüne, ürün geliştirmeden imalata, pazarlamadan satışa
gibi…
Bunun
dışında yurtdışı tecrübesi arıyoruz. Çünkü, uluslararası bir şirketin küresel
faaliyetlerinde farklı bir kültürü tanımış, yaşamış, hissetmiş olmak
yöneticilikte müthiş bir avantaj sağlıyor.
Ayrıca
proje yönetmiş olmasını istiyoruz. Proje organizasyonları genellikle farklı
departmanlardan ve fonksiyonlardan oluşturulmuş bir ekiptir ve başında bir
proje yönetici vardır. Bunu yapabilen kişinin ortak hedefler doğrultusunda
organizasyonu koordinasyonu öğrendiğini düşünüyoruz.
Bosch
bünyesinde sektör değiştirmiş olmasını istiyoruz. Otomotivden elektrikli el
aletlerine geçmiş olması bizim için çok önemli. Şirket değiştirmiş gibi farklı
bir bakış açısı kazanıyor.
*
Size göre iyi bir liderin sahip olması gereken özellikler nelerdir? Bosch’un
programı yönetici adaylarına tüm bu nitelikleri kazandırıyor mu?
Robert
Bosch’un başarılı şirketleri tanımlayan bir formülü var. Bir şirketin başarılı
olması için yenilikçi olması gerekiyor, bağımsız olması gerekiyor, yatırım
gücünün olması ve çözümlerinin toplumla, çevreyle orta ve uzun vadede barışık
olması gerekiyor. Tüm bunları yaparken kendinizi geliştirme konusunda
yetinmeyeceksiniz. Çünkü kendini geliştirmeyi bırakan, iyi olmayı bırakır. Bu
nedenle bizim yöneticilerimizin sürekli kendini geliştiren, ortak akıl üretimini
destekleyen, inisiyatif kullanabilen kişiler olması gerekiyor.
Bütün
olarak ise çalışanlarına davranışlarıyla ve yaşamıyla örnek olup ilham veren
kişiler olmaları gerekiyor. Bu, diğer şirketlerin klasik lider tanımından biraz
farklı. Ama özüne baktığınızda bunları yapabilmeniz için aslında sonuç
odaklılık, müşteriye yönelik olmak, iş mükemmelliğini ön planda tutmak gibi
diğer vasıflara da sahip olmanız gerekiyor. Biz bunları temel
yetkinliklerimizde tanımlıyoruz. Bizde bu temel yetkinlikleri olmayanların
yöneticilik pozisyonuna gelmesi mümkün değil.
*
Peki, yöneticilerinizi nasıl değerlendiriyorsunuz?
360
derece değerlendirme yöntemini 2 yıl önce başlattık. Benimle aynı seviyedeki,
üstümdeki, altımdaki ve beraber çalıştığım arkadaşlarım, müşterilerim beni
değerlendiriyor. Ayrıca yönetici-çalışan diyaloğumuz var. Onu da altı ayını
doldurmuş her yöneticiye 2 yılda bir tavsiye ediyoruz. Mecburi değil ama
uygulama yüzde 100. Çalışanlar yöneticilerini, yöneticiler de kendilerini
değerlendiriyor. Sonra “yönetici kendisini nasıl görüyor” ve “çalışanlar onu
nasıl görüyor” bunlar birlikte değerlendirilerek yöneticiye sunuluyor. Bunun
için bir moderatör eşliğinde tüm günlük bir workshop düzenliyoruz. Bu
yöneticinin kendi kendini geliştirmesi için gerekli alanları görüyor.
*
Ücret politikasını nasıl yönetiyorsunuz?
Bizim
şirketimizde ücret koltuğa bağlı değildir. Bir imalat teknolojisi konusunda
uzman olan doktora derecesine sahip bir mühendisiniz vardır. Bu kişinin yüksek
ücret alması için illa ki yönetici olması gerekmez. O kişinin diğer yöneticiler
gibi hak ettiği ücret seviyesini görebilmesi gerekir. Ücretin hak edilmesi
belli bir modele göre düzenlenir.
Modelde
uzmanlık, tecrübe, kişisel yetenekler ve beceriler yer alıyor. Burada sizin
şirketteki seviyenizden ziyade yetkinlikleriniz öncelikli olarak yer alır. Bu
nedenle şirketimizde genel müdürden fazla maaş alan insanlar olabilir ve
vardır. Kısacası, Bosch’ta para kazanmak için genel müdür olmanıza gerek yok.
Eğitime
2,2 Milyon Euro Harcandı
*
Bu çalışmalara ne kadar bütçe ayırıyorsunuz?
Sadece
Türkiye’de 2005-2006 döneminde eğitime 2,2 milyon dolar harcadık. Bu rakam
sadece dışarıya ödediğimiz eğitim harcamalarını kapsıyor. Kendi içimizde
uzmanlar aracılığıyla düzenlediğimiz eğitimler bu rakama dahil değil. Bu açıdan
baktığınızda Bosch için eğitimin ne kadar önemli olduğunu görebilirsiniz.
*
Bu uygulamaların sonucunda neler kazandınız?
Dünyada
Bosch ortalama olarak her yıl cirosunu 2’ye katlarken, biz Türkiye operasyonu
olarak 5’e katladık. Geçen yıl 5 bin çalışanımızın görev yaptığı Bursa’daki
fabrikamızda 23 bin tane iyileştirme önerisi üretildi. Öneri verenlerin oranı
yüzde 74’tü. Gelen öneriler o kadar kalifiyeydi ki yüzde 97’si uygulandı. Tam
olarak rakamını bildirmem mümkün değil ama bizim bu işten çift basamaklı milyon
Euro kazancımız var.
“Krizde
Eleman Çıkarmadık, Hız Kazandık”
Değerler
Örtüşüyor
İşten
ayrılma oranımız, Türkiye ortalamasına göre gerçekten çok düşük seyrediyor.
Çalışanlarımızla kurumumuzun hedefleri, amaçları, değerleri uyuştuğu ölçüde
sıkı bağlar oluşuyor. Ve bu bağlar kolay kolay çözülmüyor.
Krizde
Eleman Çıkarılmadı
2001
yılında biz Türkiye’de ekonomi tarihinin en büyük krizini yaşadığımız zaman
eleman çıkarmadık. Tüm çalışanlar olarak haftada 5 gün yerine 4 gün çalıştık; 5
gün yerine 4 günlük maaş aldık.
Dayanışma
Hız Kazandırdı
Bu
dayanışma bize 8-9 ay sonra müthiş bir hız kazandırdı. Ekonomik kriz yavaş
yavaş aşılmaya başlandığında biz nitelikli elemanlarımızı şirket dışına
koymamış olduğumuz için pazardaki en büyük büyümemizi yaşadık.
Şirket
İçi Mentorluk Nasıl İşliyor?
*
Teknik eğitimlerin dışında, bu kişilerin yöneticileriyle aralarında bir
usta-çırak ilişkisinden bahsedebilir miyiz? Yöneticileriniz bilgi birikimlerini
yeni nesillere aktarıyor mu?
Bir
arkadaşımız işe başladığında tecrübeli bir arkadaşımız ona koçluk ediyor.
Örneğin, ben şu anda organizasyonumuzda ilk kademe yöneticiliğe yeni gelmiş 7
kişiye aktif mentorluk yapıyorum. Bu toplantılarda bu kişiler yaşadıkları bir
zorluğu ya da karar verme aşamasında içine düştükleri bir ikilemi paylaşıyor.
Mentorlar analitik bir yaklaşımla bu karmaşıklığın ayıklanması için onlara
yardımcı oluyor. Ben şirketin yapısına yönelik feed-back’lerin ötesinde, burada
gerçekten çok fazla şey öğrendim. Çalışanlarımızın algısı, değerleri, sonuca gidişleri
konusunda çok fazla bilgi alıyorum. Bu bana da çok fazla şey kazandırıyor.
Bosch
işçisi zorunlu fazla mesailere ve düşük ücrete çözüm istiyor
Bursa’nın
en büyük metal fabrikalarından olan Bosch, 2017 yılında 6.5 milyon enjeksiyon
üreterek yeni bir rekor kırdı. Ancak firma yönetimi bu rekorla yetinmek
niyetinde değil. 2016 yılında daha fazla üretim beklendiği yapılan bir
“teşekkür” konuşmasında işçilere bildirildi. Bu açıklama işçiler için onları
daha zorlu günlerin beklediği anlamına geliyor. Ağırlaşan çalışma koşulları,
sonu gelmeyen zorunlu fazla mesailer ve düşük ücretten bunalan işçiler, bu
koşulların değişmesini istiyor. Fabrikada örgütlü Türk Metal’den beklentileri
olmayan işçiler, bu koşulların ancak metal direnişi döneminde olduğu gibi tüm
işçilerin kendi talepleri etrafında birleşerek mücadele etmesiyle
değişebileceğini söylüyor.
ÇALIŞMA
DÜZENİ VE FAZLA MESAİ
Fabrikada
vardiya düzeninin kendilerini zorladığını anlatan bir işçi, sabah 07.30-15.30
vardiyasında çalışan işçilerin cumartesi iş bitiminin hemen ardından pazar günü
23.30’da iş başı yaptığını, cumartesi gece 23.30-07.30 vardiyasından çıkanların
izin günlerini uyuyarak geçirdiğini, 15.30-23.30 vardiyasında çalışanların ise
pazar günü 11.30-19.30 vardiyasında çalıştırıldığını söyledi. İşçi vardiya
değişimlerinde yapılan bu düzenlemelere, bitmek bilmeyen fazla mesailer de
eklenince hiçbir işçinin evine, ailesine zaman ayıramadığını, sosyal hayatının
kalmadığını anlattı. Kimi işçilerin şimdiden yıllık fazla mesai süresini
aştığını dile getiren işçi, “Ücretlerin düşük olması nedeniyle bir yandan fazla
mesaiye kalarak borç ödemeye çalışıyoruz, diğer yandan bu zulüm artık bitsin
istiyoruz. Bu nedenle işçiler ücretlerinin artırılmasını, fazla mesailerin de
zorunlu olmaktan çıkarılmasını istiyor. Ama şu an fazla mesaiye itiraz edenler
uygun bir dille uyarılıyor” diye konuştu.
YAĞ
BUHARI SORUNU ÇÖZÜLMEDİ
İşçiler
ağırlaşan koşullardan da yakınıyor. Bir dönem “Bursa’nın en rahat çalışma
koşullarına sahip fabrikası” unvanına sahip olan Bosch, bu özelliğini çoktan
yitirmiş. Kimi bölümlerde bir işçi 3-4 makinaya bakmak zorunda kalıyor. Yönetim
işçilere yapılan her zam sonrası bir işçinin baktığı makine sayısını da
artırmaya çalışıyor. İşe ilk girdiğinde 1 makineye bakarken, bugün sayısının
3’e çıktığını söyleyen eski bir işçi, “Kaşıkla venip kepçeyle çıkarmanın
peşindeler” dedi. Enjeksiyon gibi milimetrik ve hızlı üretimin yapıldığı
işyerinde en ufak hata büyük maddi kayıplar ve dolayısıyla işten atılma
anlamına geliyor. Yağ buharı ise çözülmeyen bir diğer dert. Kesim sırasında
buharlaşan bor yağı işçilerin saçlarına, cildine, genizlerine ve ciğerlerine
doluyor. Bunun büyük bir tehlike yarattığına dikkat çeken bir işçi, kanser olma
riski taşıdıklarını söyledi. Bu konuda hükümeti ve bakanlıkları da göreve çağıran
bir işçi “Fabrika bir kez o da mescit var mı yok mu diye kontrol edildi. Ama bu
işler için gelen, ilgilenen yok” diye konuştu.
GÖZLER
REXROTH’TA
Ücretlerin
düşük olması nedeniyle hem asgari ücret tartışmalarına hem de 2017 yılında
yapılacak sözleşmeye ilgi hayli yüksek. Bir başka işçi asgari ücretle ilgili
şunları anlatıyor: “Asgari ücret 1300 lira olursa ücretlerin yükseleceği
beklentisi var. Özellikle AKP’ye oy vermiş işçilerin beklentisi daha fazla. Ama
asgari ücret yükselirse işe yeni girenlerin ücretleri yükselecek. Ama 1, 1.5
yıllık işçiler ve daha kıdemli işçilerin durumu belli değil. Bu konuda bir
açıklama da yapılmıyor. Bu nedenle alttan üste kadar her kademeden işçinin
sendikadan talep var. Bu talep karşılanmazsa ortalık karışır diyenler de var.”
Ancak Bosch’a bağlı Rexroth fabrikasında yetkinin geç gelmesi nedeniyle uzayan
ve henüz bağıtlanmayan sözleşmenin görüşmeleri işçilerin umutlarını kırar
nitelikte ilerliyor. Zira Rexroth işçileri Bosch’un diğer fabrikalarında bir
önceki dönem imzalanan sözleşmenin aynısını istiyor. Ancak böylesi makul bir
talebe bile henüz net olumlu bir yanıt verilmiş değil.
REXROTH
İŞÇİSİ EYLEM İSTİYOR AMA…
REXROTH’ta
MESS ile sürdürülen görüşmelerde idare maddeleri kapsayan 57 maddede anlaşma
sağlandığı bildirildi. Ancak sözleşme işçilerin Bosch sözleşmesini istemesi,
MESS’in ise “Bu zammı biz vermedik. Biz Renault ne veriyorsa onu veririz.
Ötesini gidin kendi firmanızdan isteyin” demesi nedeniyle tıkanmış durumda. Bu
dayatma nedeniyle işçiler Türk Metal’den eylem yapılmasını ve taleplerinin
fabrika yönetimine iletilmesini istiyor. Bu talebi dile getirdikleri
sendikacıların kendilerine “bekleyin” yanıtını verdiklerini anlatan bir işçi,
artık beklemeye tahammüllerinin olmadığını dile getirerek bu tutuma tepki gösterdi.
BİRLİK
OLMAKTAN BAŞKA ÇARE YOK
Metal
direnişi sonrası Türk Metal temsilcilerinin işçilere yaklaşımlarının
değiştiğini anlatan bir işçi şunları dile getirdi: “Örneğin bahka kredisi
çekmiş banka masraflarının geri ödenmesi için hemen avukat ayarlayalım
ilgilenelim diyorlar. Ama asıl sorun fabrikada yaşananlar. İşçinin iki temel
sorunu var. Çalışma koşulları ve düşük ücret. Bu konuda bir adım atılmıyor. Ne
yağ buharı, ne fazla mesai, ne asgari ücret zammı ne de sözleşme gündem değil.”
Türk Metal’in metal direnişinde yaşadığı tabloyu Bosch’te yaşamamak için
kendine yakın gördüğü işçileri, sendikacıların akrabalarını işe aldırdığını
aktaran bir başka işçi, sendikacıların işçileri Ülkü ocaklarına, MHP’ye
götürdüğünü ve buradan kendine bağlamaya çalıştığını söyledi. Bu özel
çalışmalara karşın sendikacıların en yakın gördükleri kişilerin bile fazla
mesai ve düşük ücretten yakındığını ifade eden işçi, “Bu sorunlara karşı
birleşmekten ve metal direnişi döneminde olduğu gibi mücadele etmekten başka
çaremiz yok. Şimdiden üretim alanlarından temsilciler seçip bir araya
gelmeliyiz” dedi. Türk Metal’in temsilci seçimini Bosch’ta da yaptığını ancak
muhalefette olan işçilerin hataları nedeniyle başarılı olunmadığını söyleyen
işçi, şöyle devam etti: “Bir birlik sağlanamadı. Pek çok aday çıktı. Kimileri
seçime girmeyelim dedi. Oysa birlik sağlayıp girseydik diğer fabrikalarda
olduğu gibi bu seçimlerden başarıyla çıkabilirdik” dedi.
Bosch
Türkiye
Bosch
Türkiye, ‘Otomotiv Teknolojileri’, ‘Enerji ve Bina Teknolojileri’, ‘Sanayi
Teknolojileri” ile ‘Dayanıklı Tüketim Malları’ alanlarında faaliyet gösteren
altı ayrı şirketi kapsamaktadır. Bosch Grubu, Türkiye’de ilk kez 1910 yılında
kurulan bir temsilcilikle faaliyetlerine başlamış olup, ilk fabrikasını ise
1972 yılında Bursa’da kurmuştur. Bosch Türkiye, 2012 yılsonu itibarıyla 10.148
çalışanı, 2.1 milyar Avro cirosu ve 1 milyar 250 milyon Avro’luk ihracatıyla
teknoloji ve hizmetler alanında önde gelen tedarikçilerden biri olarak faaliyet
göstermektedir. Bosch Grubu’nun ürün ve hizmetleri, yenilikçi, fayda sağlayan
ve sıra dışı çözümler aracılığıyla yaşam kalitesini artırmak için
tasarlanmaktadır. Bu yönüyle Bosch, ‘Yaşam için teknoloji’ sağlayan dünya çapında
bir teknoloji sunmaktadır.
ile
Otomarsan ünvanıyla İstanbul'da kurulan Mercedes-Benz Türk, 0 302 tipi
otobüslerin üretimine, 1968 yılında başlamış ve üretime başladıktan sadece 2
yıl sonra, 1970’te ihracata başlayan şirket, 1984 yılında Mercedes-Benz Türkiye
Genel Mümessili olmuştur.
Kurum
olarak bizler
• Uluslararası
• Kültürlerarası anlayışa sahip
• İletişim kurabilme yeteneği olan
• Müşteri ve toplam kalite odaklı düşünüp
hareket edebilen
• Takım çalışmalarında gereğinde liderlik
gereğinde takım üyesi olabilen
• Öğrenmeye ve değişime açık
• Vizyon sahibi
• Teknoloji ve yenilikleri takip eden
• Sorumluluk duygusuna sahip kişileriz.
Ücretlendirme
BSH,
performansa ve yetkinliklere bağlı ücretlendirme sistemini esas alır. Yıl
başlangıcında enflasyon ayarlı maaş üzerinden, tek bir kez ücret ayarlaması
yapılır. Ücretler 12 brüt maaş olarak ödenir. Performansa bağlı olarak da yılda
bir kez verilmek üzere prim uygulaması mevcuttur.
Sosyal
İmkanlar
Sağlık
sigortası, yemek ve ulaşım hizmetleri BSH tarafından tüm çalışanlara sunulur.
Kurum içerisinde yer alan fotoğraf, yüzme, havacılık, takı klüpleri ve benzeri
faaliyetler; çevre gezileri, piknikler, happy hour gibi etkinlikler yaşamımızı
renklendirir.
Çalışma
Düzeni
BSH’de
esnek çalışma saatleri sayesinde zamanımızı daha iyi kullanabiliyor,
verimliliği destekliyoruz. Genel çalışma saatleri haftada 45 saattir. Mesai
saatleri Pazartesi-Cuma olmak üzere sabah 8:00 akşam 18:00 arasıdır.
Ücretli
izinler için şirket politikası:
1-5
yıl: 15 işgünü
5-15
yıl: 19 işgünü
15
yıl ve üzeri: 22 işgünüdür
Hiç yorum yok:
Yorum Gönderme